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一、案例背景

国能清远发电有限责任公司(简称国能清远电厂)成立于2015年2月，位于广东省清远市英德市沙口镇，南距广州市约142km，西南距清远市约85km，规划总装机容量400万千瓦，分两期分别建设两台1000兆瓦国产超超临界二次再热燃煤发电机组，工程总投资约为150亿元，是目前国内最大在建火电项目，广东省重点建设项目。项目以聚焦建成具有“时代特征、集团特色、项目特点”的世界?流高品质电站为目标，以高质量发展为主题，以创建“国家级优质工程金质奖”为主线，引领整个工程建设阶段。项目建成后将成为“西电东送”主通道和广东北部电网重要电源支撑点，充分扛起大湾区能源安全和能源保供责任，推动粤北地区社会经济发展，对广东省在全国率先实现碳达峰，促进绿色转型和经济高质量的发展，对清远市、英德市经济发展，国家能源集团广东公司建设区域内具有较强影响力的一流能源企业都具有非常深远的历史意义和重要的现实意义。

清远项目是亿万先生mr官方网站集团首个“机炉电”成套供货的百万二次再热π型炉项目，工期非常紧张，执行难度大。执行好清远项目既能够加快源网荷储一体化建设，为建成“广东最优、集团标杆、国家金奖、世界一流”高品质电站，发挥好能源安全“稳定器”“压舱石”作用做出更大贡献，同时能起到示范引领作用，推进项目管理与精益管理、信息化的深入融合，不断完善项目管理体制机制，提高公司项目管理水平，也为亿万先生mr官方网站集团开拓百万二次再热机组市场开发打下坚实基础。

二、主要做法

（一）领导作用发挥

公司领导充分动员，营造攻关氛围。在项目推进过程中，各基层党组织书记和领导班子充分发挥“战斗堡垒”作用，带领员工攻坚克难，克服周期紧、设计院提资滞后、疫情及限电限产影响，保质、按期完成清远项目供货。

加强走访服务，建立良好的供需关系。公司领导走访现场，现场落实用户提出的问题并在返回公司后第一时间组织各单位召开专题会协调各项工作，责成项目管理部第一时间将最新进展情况反馈给用户，保证用户提出的需求有落实、有回音。

提升接待服务工作质量。2022年5月份，国能清远电厂领导来访时，考虑到用户日程紧、参会人员和会议议题多，为保证会议有序进行，公司积极策划，组建会务组，项目管理部按照接待清单与团队成员核对接待工作细节，明确分工，团队成员各司其职、相互补位；崆，为客人安排上门服务核酸。在接待过程中，为保证会议效率，提前与用户对接会议议题，提前落实并形成初步纪要，在正式洽谈时双方只需对重点问题进行协商，极大地提高了会议效率；岷，为巩固服务提升工作成果，组织召开经验交流分享会，主管领导和项目经理全面复盘接待过程，总结经验得失，持续提升服务质量。

强化跟踪，保证项目按计划推进。公司领导每月听取项目对清单措施落实情况的汇报，并制定下一步工作计划，不定期查阅各种计划和项目简报，了解项目进展情况、存在问题及当前重点工作，及时加以协调，保证项目执行整体可控。

（二）项目推进机制

为确保清远项目保质、按期交货，确保高质量地兑现合同和服务，每月组织召开1次清远项目专题会，形成专题会制度，紧密组织、协调和控制技术准备、原材料准备、生产组织、油包运输等重要环节。

充分利用项目例会、重点任务催办单、周重大问题预警等督办手段，快速推进问题解决，将用户需求落到实处。对于用户关注的重点问题，严格执行“321”报告制度，基层人员3天解决不了报告给部门领导，部门领导2天解决不了报告给项目负责人，负责人1天解决不了报告至党委书记、董事长进行协调。

公司根据项目管理需要开发了SAP、移动供应链和扫码入库系统等信息化平台，加强项目管理各重点环节信息共享的及时性、有效性，提高了项目管理效率。项目经理和现场工代都是由经验丰富、责任心强的员工担任，项目经理和所有服务人员手机保持24小时通畅，第一时间处理各类问题。

（三）监督保障机制

除了我在公司层面组织各单位落实清远项目兑现合同工作外，项目管理部和用户服务部两个归口管理部门对各业务部门工作质量进行实时监督和检查，严格落实奖惩。形成项目负责人和归口管理部门共同监督检查的保障措施，有效推进了项目进程。

（四）“党建载体”作用发挥

公司党委深入推进“三级书记抓质量”工作，通过弘扬先进，激发干部、员工干事创业热情。项目管理部和用户服务部党支部开展以“兑现合同、用户服务”为主题的“两提两创”党内建功立业活动，将兑现合同及提升服务与党建载体活动深入融合，充分发挥了党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，有效提升了兑现合同及服务质量。项目经理因为其在本项目兑现合同方面出色的表现，荣获了公司“优秀共产党员”荣誉称号。

（五）措施落实情况

为保证各项措施落到实处，按月对上个月执行情况进行奖惩。如：对设备发运问题、#1炉对过集箱（二）拖期等问题专题落实考核。公司对过程中克服困难达成目标、表现优异的有关生产组织部门进行了专项奖励，如生产部门采取了超常规措施确保了#1炉低温段受热面、高温段受热面以及#2炉水中联等部件顺利按期交付。通过奖优罚劣，激发了各单位领导、员工干事创业、争当先进的热情，形成了兑现合同合力。

现场服务团队对重点部位的施工安装情况进行监督检查，提前发现问题，及时处理。对于现场集箱、高压加热器等专业性较强的问题，及时协调、第一时间安排专业人员到现场检查和处理，保证问题得到及时妥善处理，满足工艺要求。

三、实施效果

用户目标顺利实现，用户关系持续改善。在公司上下的共同努力下，清远项目供货工作推进顺利，整体交货进度能够满足用户节点目标需求。现场服务工作及时高效，现场问题都得到了快速、准确的处理，高质量的兑现合同和现场服务赢得了用户认可。我公司因此得以长期与用户长期保持良好的合作关系，并持续提升。广东分公司基建部主任更是在公司领导带队到广东分公司和电厂走访期间座谈会上给出了“哈锅是值得信赖的”高度评价。

项目管理信息化和精益水平不断提高。精益五大计划联动是我公司精益管理二期重要？橹，开创性地搭建了行业内首个五大计划产出点联动平台。我公司将清远项目作为精益五大计划联动示范项目，着力深挖联动平台数据的及时性、准确性，不断修正、完善，真正意义实现了产品计划、技术准备计划、材料采购计划、生产和分包计划五大计划联动。各部门也针对供应链系统和扫码入库系统建设提出了很多优化建议。项目管理与信息化和精益管理不断深入融合，提升了公司整体管理水平，进一步增强了公司的市场竞争力和品牌影响力，为公司转型升级高质量发展提供强有力的管理保障。

项目管理作用发挥进一步凸显。在清远项目执行过程中，项目管理有效发挥了“指挥棒”作用，项目团队将思想和行动统一到兑现合同和满足用户要求上来，聚焦重点设备、关键环节，通力合作解决困难，较好地完成兑现合同工作，起到了示范引领作用。

促进管理提升。各归口和业务部门以高质量执行清远项目为契机，提升本部门工作质量，形成了《国能清远项目兑现合同及安装运行服务专项保障措施》《关键节点控制表》《大型会议接待工作指导意见》《项目接待注意事项清单表》《出差走访注意事项清单表》等文件资料，为后续项目管理及用户服务工作开展提供指导。